今天的许多单位,尤其是企业,都在讲管理,总是希望以优质的管理水平使自己的单位能够达到‘基业长青’。

许多学校于是开辟了许多的课程,也有许多人参加了学习,有些人甚至还花费了许多的钱,而学过的和没有学过的人在实际工作中有成功的,也有失败的,这些人最终回过头来看,发现所谓的管理知识,实际上就是那些对实际工作经验的总结,以及学者们从总结上建立起的一些理论,可最终有效的是那些可以结合入实际单个体的实际方法,正所谓能用的才可能成为最好的。

这也就是所谓的‘理论联系实际’吧。

我常说,我对‘三人行必有我师’的理解是所有的人都有可学习的地方,变成我的话就成为了‘三岁孩童皆有我可学之处’。但无论前人的东西如何地好,毕竟还要可以为我所用,一切还得以自己为主。但我还有另一个最好的座右铭,那就是在我没有好的方法超过别人时,不妨先用别人的。

以前说管理,我最喜欢用那管理的四大关系 来论一切,但后来我发现,对它们的论述毕竟简单了些,若要让人认识到它们的无处不在,往往要费很大的精力,甚至要用许多的实例才能完成。而更有一些人在谈到管理上的问题时,干脆直接要求相关解决问题的方法,我慢慢地理解了为什么有那么厚的书的存在了。

在保留对四大关系的论述下,我对企业管理的一些见解在更社会化的层面进行了思考,也发现了结合了实际情况的一些思考更容易让人理解。而且,对四大关系的论述似乎也不完全是一个角度看问题,我将他们记录下来,看看是否能够同那四个理论形成互补。

第一部分 领导层

这也就是在四大关系中的决策者。应该可以理解,它可以是一个人,也可以是一个团体。

一、基本因素

一个单位,领导(或是称管理者 )的一切都对单位有着巨大的影响。正所谓‘官做越大,越没自由’正是如此。因为领导是关系着整个单位的存在,自他成为领导的那一天起,他就属于单位的,是为单位而工作的。他应该尽量将自己的利益排在集体的利益之后。
如果他无法做到这一点,那单位就开始受到其自私而所导致的影响,他将自己的利益放在集体利益之前的越多,集体所受到的不良影响也就越大。

我常说,人毕竟是自私的人,从局部说,自私应该是无可非议的。关键是场合。如果一个私人公司的老板过多地考虑自己的利益,那当然无可厚非,虽然老板的过度自私可能会影响到员工的工作热情。但你也只能说,公司的好坏也是人家自己的呀。但如果是国有的,或是集体的单位,领导是集众多人的利益而为,那他的自私行为就意味着他人和利益的损害,那就要越少越好。
在实际事物中,可以分二个层面来看待这个问题。

1、一个是领导的自好自律。心志不正,则形不端,表也不会正。因而成为领导后则须不断自修,自私未尝不可,但因列在集体利益之后,则为集体之大才了。这一点上,以我党之为人民服务之论,似乎不存在任何问题。但历史看来,尤其是在今天经济高速发展的商品社会。无私地为人民服务似乎已成空谈。虽不时出现能够让人落泪的英雄事迹,但细想一下,在今天拿来大力宣扬的英雄事迹,许多不正是过去被认为是本职工作的东西吗?‘三年清知府,十万雪花银’,许多人当官看上的不是那位置上的利益吗?往往,国企的领导在许多的时候到不如那些私人的企业老板。

我不止一次地遇到过私企老板对我讲过:我现在已经有的钱,我的孙子辈都花不完,但如果我现在关门不做了,那我的那些职员和工人怎么办?他们会马上失去工作的。

当然,这个例子不适合上面所谈的领导,因为那是以一个领导本职层面来讨论的。另外一个符合上面例子的领导,就是上层领导。
上级领导对下级(包括下级领导及群众)的作为是更为重要的。

前面所谈的领导的自律与责任等其实是虚的,只是在今天我党依然宣扬为人民服务上,以及做好本职工作的道德规范上,不能不谈。但实际上,今天的许多领导(尤其是掌握着一定权利的基层领导)已经完全被金钱的利益所击倒,这是我们从计划经济走向市场经济后相当长的一段时间内不可改变的东西,而要在这段时间里尽量减少个人自私对集体的影响,关键还是要靠制度。这就是第二个方面。

2、干部选拔制度

在今天,连我们自己的党校的老师们都在说‘亲人里面提能人,能人里面提亲人’的理论下,选拔什么样的干部的确是一个问题。
1)人品

这相对来说并不是虚的,所谓的‘腹有诗书气自华’,一个人的品质如何是无法掩盖的。
许多单位对领导的品质并不是特别地在意,认为只要有能力,自私些也不大碍。更有人认为自私的人品更可以利用。我认为其实不然。因为我们要的是‘长青’。不好的管理者会导致不良的企业文化,从而会严重影响企业的健康。‘已不正,无从欲人’,长久以往,集体内部将被自私,相互倾轧,利欲熏心等不良风气所充斥。最关键的是,集体中的人,不是靠集体感而凝聚。暂时的繁荣的基础是利益,不要说大的利益变动,小的利益变化就可能导致对集体的巨大冲击,甚至还会出现对集体要挟的情况。

靠观察及真正的评价来鉴定一个人有时却不是一件容易的事。但简单的方法有时也比较容易操作,像在集体中的口碑。

现在的公示制度其实是一个非常好的方法。但在操作中有些问题还是要注意的。

一是公示要在有一定的集体感的群体中实施。如果一个集体中已经形成了一些不良的问题,则会发生大家漠不关心的态度。因为目前大多数单位的干部选拔制度无法避免让人想到,被提拔的干部同上级的领导有很大的关系(这种情况占大多数),许多人会认为他们的意见会根本不予理睬。

例如,一个单位进行干部竞聘,有相当的人都在用几乎同样的话来评价参加竞聘中的几个人‘他们还真投入,已经明摆着要定谁了,为什么要去给他当陪绑的?’。结果当然也是人家所猜定一样了。这样的程序还不如不做。做了反而会严重伤害群众的心。

二是要注意在聘任期满后进行重新的公示。许多单位在任期满后不再重新进行竞聘程序。这上面的理由也很简单,保持相对稳定;而同时也不再对在任干部进行考察,以及群众层面的评估(即使有,也是走过场而已)。长久下去,集体内部的人员会片面地认为上级领导已经认定了现任领导。通常,经过这样两任后,就会有人开始离开了,没有人愿意在一个没有希望的地方待下去。

所以说,四大关系中的信息收集方式很重要,只有从不同渠道汇集来的消息才可进行分析,否则很容易脱离现实。

2)下一个对领导的要求,就是融合度的问题。

事实很容易捉弄人,那就是人品不好的人有时会获得较好的融合度。这也应了那句话‘刀锋利了,就会容易断’的说法,由于现实经济社会中的一些问题,使得那些为了工作而严格要求的管理者可能在一定的圈子中并不获得很完全的认可。这上有一些与时代相关的情况。

但无论如何,如果领导,特别是基层的领导,同所被领导的整体不融合,工作开展起来肯定会有相当的困难,哪怕是他的人品是很好的。

现今出现较多的情况是由技术干部担任管理者的情况。这样的领导有时会出现一定的问题,且在融合度上的问题比较多。技术人员容易在原则或一些问题上较死理,并因而同同事或上级领导产生一定冲突。在这方面,应当在平时注意对相关人员的培养,尤其是横向知识的培养。

3)个人专业技能

不论是在企业,还是机关办公室,管理者的技能对于主管的单位工作当然是相当重要的。基层领导很大程度上要靠专业技能来驾驭集体。但仍然需要具有一定的管理技能。依照我国的职称评定标准,高级职称的人是要具有专业工作、专业研究、培训,以及管理的能力,何况是领导。

但是,有一个有争议的问题存在于这方面,那就是在这里所指的专业技术能力,其范围的理解有不同的理解;对于领导来说,管理技能同样是专业技能,那是作为领导的专业技能。对于一些以技术人员为主的单位,经常会产生领导被认为是不懂业务的现象。其实这是管理者本身的问题,因为他没有能够通过理论和实践让那些技术人员认识到管理的重要性,管理也是一门学问。

二、领导艺术

前面是对领导人的基本素质进行了简单的论述,但最终还是要在领导工作的实施上。也就是决策层的形成和决策的形成。

改革开放后也流行了一些管理方式,风及一时的就是所谓的主管领导负责制。这个制度在某一个时期发挥了巨大的作用,但它毕竟没有褪去家长制方式的弊病。而在我国的施行中又受到了中国帝制传统的潜意识的影响。

就连世界知名的大公司联想,在受到经济衰退影响后的改革中,也不得不考虑旧的领导机构中主管领导负责制度下的部分弊端,以及在调整中加大对集体决策力度的重视。

在我开始接触西方管理方式时,所接受的就是团队管理方式,它在决策的形成及执行的监督上都有着相当的优势;在信息收集及修正决策上也更容易操作。

说是决策层,也有人说到我们今天所讲的比较多的‘班子’。但在我的理解上是不同的。班子往往给人一个固定人数/成员的概念,别人通常较难介入。而上级领导并不能够算是下级班子里的人。

而我所理解的决策层,并不是一个完全固定的团体,在决定不同事情时,它的组成结构是不一样的。

比如说一个基层单位的工作计划,经过基层领导,甚至还包括技术骨干的讨论下而达成,这时的决策层就包含了这些人员;而当计划上报,经过上级领导审核,以及基层领导进一步理解后而最终确定后,则上级领导同基层领导一起都为该计划的决策人。

(这样的计划,执行起来通常要容易得多,上级管理者检查起来也便利得多。)

下面几个例子可以看出目前一些单位中在决策方面的问题。

某单位针对一个基层部门的上级有几个层次的领导。由于对于基层工作的一些问题的决策并不是经过几层领导统一讨论过,或是说解读过的,导致越高层的领导对部分的实际工作越了解的不清楚,这样的情况导致了上级领导认为总的方针已经制订了,而基层人员会受到不同层次的领导的、有着一定差异的说法,从而最终导致基层人员在工作中的抵触情绪。

在这种情况下,虽然上级领导认为其言论(经常被基层人员理解为指示)是本着全体部门大工作原则所讲的,然则由于没有一个具体的、经过决策层决定并在一定范围内进行了解读的决策,则基层将无法实施。也可以说是没有决策层,以及其所形成的决策。

某国有公司与外商合资建立公司,根据公司章程,合作双方股东须以个人名义作为股东及董事等。该单位于是令当时主管相关业务的同志作为股东及董事,同时签署了空白的股权转让文件,即单位有权随时在不通过原股东的情况下直接将股权转让给新的指定人。

这样的做法在我国国有单位中是较为普遍的,其原因也非常容易使人理解,那就是一切都是国家的,一切以国家的正规方式行使,就是只要是公司的事情,则全部由单位内的领导一起出谋划策,待以集体的力量完成了相关问题的处理办法后,再由名义上的股东/董事们在合资公司的工作中提出。

除上面所提到的‘国有’的概念外,这样的工作方式实际上是中国集体智慧同外方的较量。两方可能同样是集体对集体。但由于当时中方在每次大的问题上都能够广泛地征求相关的意见,充分发挥了集思广益的优势,因此使中方的利益在屡次的争议中得到了很好的保护,公司的经营也非常顺利。

但后来,由于人事变动,新的股东接手合资事宜后完全改变了原有的工作方式,每次只是由实际的股东参与相关问题的处理,原有那些非常熟悉公司业务的人完全被排除在外。由于新的股东中大部分对合资公司的业务并不了解,致使公司业务每况愈下,同以前完全无可比拟了。

很显然,后面的情况完全背离了民主集中的真正意义,同样的关系,决策层却发生巨大的变化。更可怕的是,一些危险的问题却被美丽的外衣所包裹,使所造成的损失要许久才能显现出来。

根据柳传志的述说,当杨元庆为董事局主席时,许多时候若需要做某一个项目,只需要同相关负责的人商议就可以了。实际上,如果不出现问题,他们也可能不会提出来变换原本的决策方式,而根据重新整合后的决策方式,每逢大事,必将由新的‘八人团’来决定。
在谈到四大关系中决策与执行的关系时,是要求执行者基本上无条件地执行决策的。这样就要求决策层所做的决策要有这样无条件执行的可行性。

综合一般常见的情况,在决策层与决策的形成上,应注意下面的几个问题。

  1. 对于决策层的主要成员一定要明确,但不要拘泥固定人员结构;
  2. 决策层的‘班长’一定要能够放开胸怀,尤其要避免的是片面地接受某个体的观点,往往错误都容易出在信任的地方;(正所谓‘祸常发于所忽之中,乱常起于不足疑之事’)
  3. 要避免决策主体形成‘固体’部位,从而使决策向定式转变更危险的是,腐败常常产生于此,因为失去了制约);
  4. 应避免决策层产生相应的‘无危机感’;
  5. 尽量使决策能在执行着中讨论/议论,以检验其可行性;
  6. 尽量保持决策的相对稳定性,但又要避免为畏惧修改决策而错误地坚持;
  7. 决策者要有关注执行情况的渠道和方法。

??? 例如,某单位上级领导经常将基层的班子挂在嘴边上,但实际上却对许多基层中的情况并不关注,而基层所表现上的表象也像是事事都已经过基层班子统一决策过的,而实际上并非如此。这样,基层的工作基本上与上层决策者脱离,加上没有适当的反馈渠道,基层的工作在由基层领导者所粉饰一片的风光中逐渐走向了衰败。

第二部分 生产

它是四大关系中执行的一部分。

通常,良好的决策是可以在生产中基本无条件地执行的。但也不免会出现部分的不适,这就要靠反馈系统来解决。上层的决策往往是一些目标及许可,并没有具体的工作方法,因此基层单位首先是要考虑执行决策所应使用的方法,以及相关设施,如果没有良好的决策,基层的人当然就不知道如何去做,尽管他们手中可能有完成上次任务的好的方法。

不过,一个单位的工作不可能是经常改变的,其目标也是长远的,这样就赋予了基层一个普通的任务,那就是保持对单位一般业务的工作方法的不断完善和更新。

之所以称之为生产,那就是有它的特性,我常向新来的年轻人讲的是:从学校到单位工作,最大的变化是要做重复的工作了。如果同样的工作做过三遍就应该能够找到一些简化的方法。事实上我们不得不承认,许多的技术都是为了人力才被发明出来的。

因此,只要是工作就能够找到简化它的方法,工作内容简化了,成本也就自然降低了,效率也自然提高了。只有把有效的时间内的工作量减少了,你才有时间去开源,事实上节流只是一种被动的方法。

这也就是说,生产的单位如果只是盲目地天天生产,那就根本谈不上进步。只有‘在其位,谋其政’,在生产中时时不忘如何才能进步,才能使自己不断进步,从而使你在的单位不断进步。同时,永远不能忘记的是,你会在不断的认知中获得许多让你惊奇的东西。
我经常会同那些抱怨单位里派给他们许多其认为是本职工作之外的工作的人们,告诉他们不要抱怨自己做了太多的工作,且要认真地去做每一件工作,即使它们非常地微不足道;而且都要抱着创造和简化的心态去做,因为有一天你会发现,你忽然变得聪明了,变得能够应付许多复杂的事情了,而且是用了很简单的方法就解决了它们,你会觉得那些当时你认为聪明的人却在工作中不如你了。所有说,生活中没有白干的事。今天我们用金钱来衡量成就,而殊不知,能用钱来衡量的东西其实是最低价值的,因为它有价。

以我自身的经历,谈谈上面所说的问题,也使那些搞海事公估的人介绍一些海事理赔上的事。

今天搞公估的人将公估人的工作看得较为简单,这一是因为保监会对公估人的规定是保险标的的检验、核赔、理赔,他们顺其自然地在检验人的名称后面加上理算人的称谓,可其实海损理算师名称下的工作并不是同他们所理解的那样。正如我们常讲的一样,一个海损理算师的能力是在于其对于案件处理时的意见,并不是编制报告的过程。

在年轻时逐渐进入案件的办理的工作中发现,经常需要向船东或船舶保险人等当事人给予一定的意见,特别是在案件刚刚发生后的处理过程中,理算师尽量就各项费用的可索赔性给予说明,使当事人能够在处理过程中清晰地了解什么样的费用可以索赔,向谁索赔,什么样的费用需要当事人自己负担,以及与之相关的各种规定。

初初是为了学习,我将这些方案方法记录下来,或是将当时的文件保留下来,慢慢地,在反复学习中发现,这些资料是有其共性的,我于是就将它们整理成专项的文章,以供以后独立讨论单个课题时而用,经历了几年的时间后,我发现已经积累下了相当数量的总结,几乎包括了日常工作中的全部内容。它就是我今天使用率非常高的‘海损理算实务手册’。现在,当处理案件中需要相关的说明及理解时,只需要将其中的相关篇章送给客户,再也不用每次都要花费时间去重写了,办案速度提高了许多。

所以说,如果你是普通工作者,你要抱有上面这样的心态去做;如果你领导,你应该想尽办法让你所领导的人都有这样的心态。同时还应该在生产者(或者说是基层工作人员)中创立和保持自身学习的氛围。

要形成及保持这样的氛围,就需要领导去通过行为来完成。从经验上看,许多人的积极性都是在领导者毫不经意的言行中被扼杀掉的,尤其是对许多年轻人的想法,领导者经常会认为它们很幼稚,或是不予关注,或是加言讽刺,这样就极大地打击了他们的积极性,以至于有些人自此就再也不提出有建设性的建议了。诸不知,任何完整的体系都可能是来源于幼稚的想法。

因此,不单单是要从领导者自身的修炼来保障,一个单位还应有一整套的鼓励制度来给予保障,包括口头鼓励,物质鼓励,以及设立每年定期的评定制度。

今天,科技的发展速度已经快的让人无法追赶,这就使我们已经认为完善的工作方法可能会在操作上变得落后。这样,一个单位的另一个任务就是要保持工作方法的时代性,甚至是超前性,这不但要求管理者能够跟随时代的步伐,还要保持单位中有与时代相符合的人才。

第三部分 人事管理

现在的许多人事管理部门都改为叫人力资源部门了。既然把人才看成了资源,那自然就应该仔细地考虑其开发和利用。

在今天的商品社会中,只有很大的公司或机构才有资格谈人才的储备问题,而大多数单位实行的都是一般的方法,那就是需要时再找。

这样的方法自然使你找到100%合适的人才的机会要少了许多,而如果你不在意,好不容易找到的人才也会在正合适使用的时候离开。
我见过一个单位,从其基层的领导至个别业务骨干经常挂在嘴边上的是‘我有今天的成就是自己奋斗来的’,在我从心里对这样的想法给予谴责的同时,也不得不承认其中所存在的一些事实。

前面提到过,在今天的经济社会里,人才储备的机会越来越少了。在这样的情况下,就要求我们珍惜所能获得的人才,并充分地给予培养和利用。

在一本管理书上看到过,培训下级是上级领导的责任。

培训的内容应该是多样的,既包含了日常业务工作的相关知识,也会包含其他的方面,其最大的目的就是使单位的人才资源的能力可以获得不断地提高。

培训的方式也可以是多样的,在保证有完整的培训计划的同时,要注意内部培训与外部培训的相结合。

外部培训通常需要一定的费用,有时甚至会很大,因此一般的单位会在适当的情况下同被培训者签订一定的合同或约定,以保证培训上的投入和回报,外部培训一般都有一定的定向性和计划性,以保证对真正的后备人才的培养。

有时因为单位的资金问题,或是外部的学习课程与实际业务关系并不是太紧密,或者出去学习的人尚未达到单位培训计划所要求的资质,单位则会仅同意其使用部分工作时间去学习,而并不负责相关的费用。在这种情况下,被培训的人有时会持有一种主张,认为‘全是自己的努力,同单位没有关系’。应充分消除这种观点,最好是在同意其去学习当初就明确地说明这一点。(不过,持有这种观点的人在这点上已经暴露出了其自私的一面。)

利用单位内部自身的力量进行业务培训是一个事半功倍的办法。既可以利用自身的资源对年轻人完成培训,亦可利用此机会锻炼单位中中层以上人员的授课和培训能力。因此要通过方法尽量使全部的人员都可以获得益处。如,以可授课者轮流讲课,及受课者轮流撰写培训报告的方式。撰写好的资料还可以建立完整的档案,以供后人学习使用。

培训的实际意义在于建立强大的团队;而思想立意是,让全单位的人员都认为单位的前途是远大的。

人才储备及梯队建设对于一个单位来说是使其‘基业长青’的根本之一,尤其是在今天人才流动已经变为一个非常常见的事情了。
在过去,许多人关注的梯队建设中是以本单位储备人才的方式。这一形式在现今恐怕不能完全实施了。而且,人才的流动在一些行业中被证明是一个良性的东西,关键是你单位流出和流入的人是什么样的人。

‘良禽择木而栖’是古来的话,如果一个单位让人没有了希望,那恐怕流出就都是好的人才,而社会中的好的人才也不会留入你的单位。

值得一提的是,虽然处于经济社会,但薪水并不是衡量一个单位好坏的唯一标准。许多人,尤其是年轻人,更看重可能是发展和前途,工作环境,团队的领袖以及成员等。这就需要领导者要能够社会化,既要让社会了解你单位的情况,又要对社会上的可用之材有一定的认识,这也就是所说的,以社会储备人才。(这的确有一定的挑战性)。

单位内的梯队建设要靠系统的思想,这一般是长久形成的,靠一、二个‘明君’是无法改变的。传承是重要的。

某顾问公司经常会注意对一些新的血液的吸收与关注。通常一个人在该单位工作了三年后,单位就要全面考察该成员的能力,并以该人员最终是否能够成为单位的高级经理人为标准来衡量。如果得出的结论是否定的,公司的领导就会以长者的身份将考核的实际结果告诉他,并向他提出更好的发展方向上的建议,同时承诺会为他提供一定的帮助(当然通常是与该单位有业务关系的一些业务单位)。事实证明,那些离开了的人很少有对该公司不满的。他们以在顾问公司所获得的能力,在顾问公司的推荐下,来到顾问公司的客户单位工作,由于业务熟练,很快获得了提升和重用。这些人在外界为该顾问公司提高了案源量;同时也成为一种一般人才的储备;而原公司也获得了更大的选拔更合适人才的空间。

协调的人员结构是一个单位良好运营的有一保障。

某公司在成立之初就受到朋友的警告,如若不能够调整好公司股东及董事们之间的关系,则公司就无法搞好。那些身为社会主要业务精英的人们并不在意这样的警告。可事实证明,看似强-强联合的公司虽然在业务上很快有了发展,但却始终无法调和各董事之间不同的意见分歧。公司的经营始终给人一个不稳定的状态。

所以说,人员结构的设置与配备是需要非常注意的,就我个人的经验看,通常应注意下面几点。

  1. 领导层中经营思想的基本一致性,以保证决策的易决性,及指导方针的一贯性;
  2. 领导层的主次明显性,及一定的平衡。一把手太强,容易导致独断专行,及一定的失控;主、副领导能力差异太小,甚至倒挂(目前在我国行政单位中时有存在),容易导致令、策难行,成员多的班子中还可能会出现拉帮结派的现象;
  3. 合理业务骨干的数量,及适当的助理人员的设立,可以保障生产效率的最大化。

我经常听到一些人埋怨其领导业务能力不行的话,我也经常告诉他们,一个单位的领导的主要作用并不是出力去做业务,其真正的工作就是领导,他的工作是要将单位中所有的人的积极性调动起来,完成上级领导下达的任务。为了完成任务,他需要根据工作的需要设立合适的岗位,并在岗位上安排合适的人员。这两个合适说来很轻松,但真正要做到的却是要花费很大的心思。有的单位利用平行岗位中竞争机制,末位淘汰机制等,在不同的业务环境下收到了不同的效果。

值得一提的是,旧的国家单位及国有企业中的一些机制,如干部终身制,能上不能下,一旦进入单位就很难被辞退,种种这些问题,给人员结构的良性建立造成了很大的障碍。

在近些年事业单位面临全面改革的时候,人员调整是否能够大幅度进行仍然是一个未知数。根据我的估计,原政府体制下的惯性可能仍然会持续相当长的时间,这样会给一些单位造成一定的损失,因为一旦改制使人员变成社会化,会由于机制调整的滞后而导致一些优秀人员的流失。

在后面对风险防范的论述中还会谈到,人才储备和结构中时刻存在着对单位极大的风险。在人才方面,如果没有实际硬件和软件的具体措施并一贯地实施,对于单位可能造成的损失是不可估量的。有时可能是整一代的断送,而如果没有注意到其他方面的问题(如技术资源,客户资源等的储备),有时甚至会使整个单位的业务全部垮掉。

第四部分 档案

历史是重要的。我们今天所做的,自然是在历史的积累上才能够完成的。这其中的用途与意义相信是众所周知的。

保留历史记录是每个人都知道的。但如何去保留,保留什么东西,却是许多人的心中有着完全不同的概念。而且,由于每个行业、部门、机构等的不同,相关档案的建立和维护等也是不同的。对此,我只能根据我本人的业务行业为基础来进行一些相关的论述。

海损理算处目前虽然尚属国家事业单位,但其在很长的时间内都可以被视为是一个经营单位,国外的同行大多数也是以公司为单位经营的。

一、客户

客户是一个以经营为主的单位的重要资源,且需要持旧推新,既要充分维护好老的客户,又要不断开发新的客户,而良好的档案则是维护及开发客户最有效的保证。

对于客户档案的完整性是一个理解问题。有人只是简单地保留了客户的通讯方式;有人却要建立包括了整套的分类档案,包括了自第一次同该客户接触后的每一次接触记录,有关相关人员的记录,个人的喜好等,甚至包括了客户家庭中成员的资料。其详细程度可能会使后来看到的人吓一跳。而这些资料全部都是多年日常接触中从正常渠道得到的,并不是以非法的渠道获得的。

我经常说,其实大家每天都在接触,也在潜意识中承认,只是许多人并不是时时重视的一件事,那就是积累。这其实才是最值钱的东西。这点上,年轻时所读的马克-吐温的小说《傻瓜威尔逊》就是一个典型的例子。

试想,当你要拜访一个客户之前,你可以从单位的客户档案中很轻易地获得该客户的独立档案,并从中看到该客户的历史、背景、各时代的领导及业务人员,办公地点,甚至是一些人的个人喜好等。利用这些资料,你可以很轻易地在同客户的接触中拉近距离,不仅能够顺利完成任务,也有可能获得更多意想不到的结果(如原在该单位的人,现在去了那里,是否有机会成为新的客户等)。

而在你回来后,通过对新的市场报告的撰写,也就完成了新的积累工作。正如上面所说的,不仅会将原客户的资料给予新的积累,也可能会创造新的客户档案。

在我的想法下,客户的档案整理等是划在四大关系的研究一项中的,而对客户档案的日常积累(或是说维持或补充)是在信息收集工作中的。收集的方式可以是多样的,关键是要始终贯穿“收集/积累”的意识。

二、日常业务工作

在以客户为例谈了有关“积累”的概念后,对其意义及维护等都可以有了一定的理解,因此在后面几个题目下不再累述相关的内容,只将本人对相关项目下的内容和目的,或是应注意的一些问题作一定的探讨。

日常业务工作的档案对任何一个单位来说都是必要的,也是会受到相当的重视的。因此,应该不用担心它的存在,而从经验上看,其所出现的问题多数是保存及整理等相关问题。

在日常工作中很很容易被忽视的一个问题,就是相关制度的执行中的领导带头作用,尤其是对一些不是太关紧要的事情,很容易在部门中人员产生惯性。这就是前面所提到过的严格执行的问题。因此,对于每一份工作中的文件,都应该及时注明所应归档的种类,并要求相关人员(秘书,助理等)尽快归档并养成即使归档的好习惯。

定期整理档案是必需的,对于管理者来说,应详细了解本单位文件的可用性,并通过不同层次对档案的整理及排序,使它的可用性不断增大,并应在单位里时时强调档案的作用。如通过安排研究人员分析过去的工作,并得出新的意见和工作措施等。

三、日常事务性工作

日常事务性工作有时可以从其他单位获得一定的模式参考。

此种档案的分类有时其特殊性较大,往往可能会根据某单位领导的喜好而细化;因此也可能会因领导的水平而使其科学性等存在一定差异。而由于业务工作的特殊性,有时很难照搬其他一些单位的模式。

因此,在决定本单位的档案模式上需要尽量在本单位内征求意见(这其实应该是研究部门的事,并不是应该由主管者根据自己的喜好就可决定的),特别是有丰富经验的老同志的意见。

同前面所谈到的其他事务时所谈过的,保持模式的稳定性及不断完善是必需的。

四、培训

许多单位对于日常的事务性工作及业务工作等相关的档案是会给予一定的重视的,但对于培训的相关工作有时会忽略。这一方面是由于一些单位对培训本身的系统性就不是很重视,另一方面,在没有专人负责培训工作的单位中,兼职的人员有时会忽略对它的维护,甚至是保存。而在有专门培训部门的单位,往往会由于不同属一个部门而使培训档案的利用率很低。

因此,在单位中确定培训档案的位置是很重要的,而是否能够保证它的位置往往取决于是否有专职的部门或人员来做这件事,以及它是否被纳入单位的日常工作计划之中。当然,良好的培训计划,及实际的培训工作对于其科学的分类有一定的帮助。

另一个问题,就是培训档案的使用问题。培训档案应该是单位具体业务上的一种积累,因此应该充分利用。像用来作为后续人员对业务的学习资料等。应尽量避免对不同时期的人的同样培训使用同样的时间和精力,应使积累的培训档案对后续培训工作中的作用逐渐加大(通过要求后续人员在培训前充分学习原培训资料,以减少培训时间等)。

总结前面有关档案的论述,其工作的宗旨应当是:真实,完全,分类清楚,易于查找,持续执行,及充分利用几点,从而保证它的存在性和可用性。

第五部分 市场

有关市场的内容前面已经讨论过一些(如档案),而其作为资源的相关问题将在资源一项中给予论述。这里所要谈的主要是市场拓展管理中的一些问题。

在前面提到过,每一个经营单位都存在市场占有的问题,没有相对固定的市场占有份额,就无从谈一个单位的经营,以及单位的长久生命力。同时,在保有一定的市场份额下,不断开发新的客户,逐渐扩大市场的占有率,是以经营为主的单位的常规市场概念。

这样,在单位的市场计划中,对于市场工作的安排应有一定的定期性及灵活性,定向性及对等性,以及多方式;同时要有完整的制度保证对各种活动的记录。

市场是一个经营单位的生命根源之一。因此在单位的工作计划中应有完整的市场计划,以及对计划执行的监督机制;对主要的客户,要有定期的和不定期的访问制度。

在定期的访问制度下,要注意同客户多层次的接触。虽然相关的业务承办人员间是可以进行次数较多的接触的,但一个不可忽视的问题是,要保证高层领导间的接触。在这点上,通常是在单位的计划中制订出某一时期的接触次数,并由业务部门负责提醒或安排。这一点是非常重要的,许多的单位虽然是没有缺少低层的接触,却往往会由于领导工作繁忙等理由而忽略了上层的接触,从而使在大的业务时不能够展开手脚工作,甚至是丢掉业务。在中国,对客户领导表示应有的尊重是相当重要的。从另一方面讲,如果你的竞争对手加强了同客户的上层接触,那就很容易的在大的业务中(通常需要上层领导决定),由于上层领导对你没有认知而使你丧失掉先机。

对于单位里的一般业务人员,应鼓励并创造机会使他们能够利用一切机会拉近同客户的关系。经验证明,不论是在中国,还是在外国,人情是会起到相当大的作用的。

在谈到资源时会给予论述客户资源的所属问题,一个单位应有完整的制度保护市场拓展的成绩,通过制度可在鼓励不同层次的人进行市场拓展的情况下,保证客户的公有性。

举例说明,某公司的制度下,任何人在进行市场拓展工作后都应当撰写相关的报告(被称为市场报告),将在市场拓展工作中所获得的所有信息记录并归入单位中的相关档案。报告中会包括所接触的人员资料(姓名、电话、职务等),该客户单位的资料(近况、变化,以及未来发展计划等),以及那些被称为是‘小消息’的资料,像个人喜好,人脉圈子,甚至是家庭的喜、丧事等;从某种角度讲,所有的资料都应当理解为是有价值的。

在制度上要求对各种市场拓展活动进行报告及及时掌握的另一个目的是要让单位的管理者可以随时掌握各种市场的动态,以及掌握市场工作中对等性的监督。

同客户保持对等人员的接触是加强客户建设及维护的又一条件。此条件在中国是要拿出来单独提醒的。许多时候由于人员的不对等性会导致客户的不满。

市场工作的记录的必要性要结合档案去理解。正如前面所谈到的,每次市场活动后的详细记录是单位保持对客户长期业务关系的有力武器,对其的进一步分析,结合单体资料进行的区域分析,可以使单位获得恒久的计划,以及对市场的预测等。

对四大关系中的信息收集与及研究的问题上,一些人并不看重它们,有的认为它们似乎不应该被列为独立的二大部分,其实不然。为了获得好的决策,这二部分的精力是不容忽视的。在许多的单位中,它的规模和投入有时要大大超过生产的部分。就单纯从市场层面本身就可充分理解它的重要性。没有充分的资料,对市场的一般情况可能都无法了解,更谈不上对整个市场的分析,以及预测。而错误的,片面的信息会给予决策者错误的导向,使领导者做出错误的决策。

在这个问题上比较典型的例子就是在国企和私企的差异。国家单位里的一些弊病是众所周知的。在今天仍然有许多的管理者对信息的多渠道及广泛性重视不足。家长式的作风更使他们会片面地思考问题,从而最终导致做出有缺陷的决策。‘忠言逆耳’是很久的词,但往往就是这样的反馈使他们简单的不快,就使他们放弃在那些不中听的语言上给予过多的思考。更可怕的是,有时情况会多次出现,一次次的失败并不一定能够唤醒一些以本位为主体思想的人的重视(有时会明知错误还要坚持下去)。相对于此,在私营单位中,由于涉及到资方自己的切身利益,使得私营所有者会重视每一个获得的信息,哪怕是最激烈的言辞与行为,他们都会考虑其产生的原因,分析是否会造成对单位的不良影响,并找出解决的方法。

第六部分 资源

对于资源的问题可以有许多方面的理解,像前面在人事管理下论述的人力资源的储备、维护、增值,以及合理利用等问题,在这里作为单独的题目而谈的主要以单位资源的公属性来看此问题。

一、客户

客户资源的公属性最容易让人理解的,也是最不容易执行的。如果你问单位里的每一个人,每人都会堂而皇之地告诉你,客户当然是属于单位的,也就是我们说的公家的。但你再仔细看一下,每个人又在采取多样的方式,来使他们认为属于‘他们自己的’客户尽量与他们靠得更近些。

这样,矛盾的形成就显而易见了,公与私的矛盾。

我们所讲的公是一个概念。许多人把单位领导下的团体视为公。这也对也不对。今天不少见的是,一个单位的领导往往把他所管理的部门视为自己的属地,许多行为都是以自己的利益为先导的。这种‘领导吃肉,群众喝汤’的现象在今天似乎已经被‘喝汤’的群众接受了(当然是在无奈的情况下);那种为了集体和群众而干劲十足的领导实在是凤毛麟角,以至于国家都在将那些立足于本职工作的人以模范来宣传了。

因此,就现实的情况下,若要单位的管理者完全尽本职职责而以集体出发去工作,有时的确有一定的难度。这就需要上层管理者为它制定一定的制度才可保障,尽管上级管理者同样在他的层面上存在同样的问题。

说到制度,我记得曾为中央党校经济学的老师讲过的一个理论,即所谓的经济人理论。他认为应该先承认人是自私的,然后就可制定出相应的制度来限制自私对集体的不良影响,如果不良影响的行为不存在,那么制度也就作用不到他了。可在我国的‘人之初,性本善’的概念下,偏偏有许多人就是不承认人的自私,也就不愿意制定那些可能同样会限制自己的制度了。

所以,必须首先强调,所有与本职工作相关的客户都应该是属于公家的,不管是直接地或间接地因工作而获得。这一点,个体单位的管理者的以身作则是相当重要的。正所谓‘上梁不正下梁歪’,如果那些掌握着最多资源的人不能够率先主导,则一切都无从谈起。
有人说‘改革开放的最大阻力是既得利益者’。其中的理论在此可很明显地体现。因此制度应该能够紧紧地抓住那些既有资源又有权利的人,不单单是运行机制,更重要还要有上级管理者的监督机制。

谈到监督机制,现代的电子档案对于日常的查阅相当方便,可利于上层管理者随时查核及分析;而另一个更有效的方式就是直接介入的方式。结合前面讨论市场时的内容,上级管理者的介入不仅可以起到监督的作用,同时还可以从另一方面保证资源的不流失(这方面将在风险防范中给予论述)。

客户资源的公属性意向是使客户始终保留在单位和集体的掌控之下,尤其是在现今人才流动已经成为很普遍的情况下。结合档案的管理,完整的客户档案维护,分析及将相当的信息及时反馈给相关的各层管理者也是保持其公属性的一个有效的手段。

用我个人的话来说,客户资源是一个经营单位的血液,在它上面的争夺是非常残酷的。在它上面的争夺概念是不同的,不争夺就意味着失去,这是毫无疑问的。

二、人才

人才作为公属的问题在许多人心里是不予认可的。正像在前面人事管理中所提到的,有的人一提到自己就会说:‘我有今天是我自己的努力,同单位没有关系’。这样的氛围肯定会影响到单位整个群体中的意识。

但是,正如前面所谈到的,对于人力资源的保障可以在投入时通过相关的制度或文件做出一定的保障。可对于意识的问题,就很难用制度直接来规范了。更多是要通过管束概念,以及平时学习等方式来进行所谓的‘洗脑’。这有时虽然不能够改变一些人心中的想法,但可尽可能地减少不良思想在团队中所引起的坏影响。如果说到制度,那就是针对管理者的制度,即以制度规范管理者不断加强思想教育,使其减少对集体资源的腐蚀。

在我的工作经历中,我经常会提到简单化的问题,将那些无形的东西物质化后在进行思考就是我简化思维的一种方法。以人力资源为例,你把人员看作是一种能量资源,然后来看其的开发、精练、高效能使用,以及保值、增值等,似乎就有许多可以理解的东西。又如,你把对人的培养看作是投资,那对于那些你认为没有培养前途,或是心术不正的人,你就会认为是没有回报的,或是回报很低的资源,你自然就会考虑会不会在他们身上花费金钱,或是提早就给予清除,从而避免了‘投资失败’,或是‘种下祸根’的情况。

同时,许多的比拟又可是双向的。如果把你自己比做了集体(当然,当前的管理者有多少可以达到这样的境界不好说,但一定是有的),那你对于许多方面的投入的决定自然就会考虑很多的因素,从而自然不会忽视要将所有的结果都归结给公有的概念。
还有一个要谈的问题就是有关老年人的问题。在今天干部年轻化的情况下,许多的单位对于老年人,尤其是不再担任管理职务的老年人的处理上出现了一些问题。这些人在原岗位上的确有力不从心,以及给年轻力量的提拔和发展形成一定的阻碍的情况,但关键是许多单位不是让他们提前退休,就是将他们放在空闲的岗位上,任由他们拿着较高的薪水而无所事事(这在国企里较多),这简直就是一种浪费。

在我的心目中,这些人大多都是无价之宝,是财富。在他们手里掌握着丰富的业务经验,他们大多数都有着非常强的研究和培训能力。在那些研究受到重视的单位里,他们有时还可能获得一定的空间,而在大多数机构不是很健全的单位里,这样的好资源却被白白地浪费掉了。若我说,不把他们的能源榨干了,我们怎么能放他们离开呢。

当然,用‘榨干’这个词似乎有些不妥。我只是想表达出他们价值的昂贵。在他们身上除承载着丰富的业务经验外,还可能存在着广泛的社会人脉关系;还有一个经常被忽视的问题,就是在实际工作中各环节间巧妙的联系方法,这些方法通常很少能够在文字记录中记载或说明,有时即使有一定的文字说明,也很难完全被理解。只有在日常工作中逐渐地体会。所以有时可以见到在个别单位里将很有潜力的年轻人安排给那些经验丰富的老专家或老师傅做徒弟,这也是原因之一。

因此说,对于老年人的财富上的问题,首先应该从管理者的自身先建立起概念,其次是要有一定的制度和方法,鼓励或要求老同志在离开单位前能将他在一生工作中的积累留给单位,或至少是复制一份给单位。

三、业务及技术资源

一个单位的业务和技术水平直接决定了产品的质量。不管你有多么好的市场,没有好的生产质量也是很难维持住生命力的。

成熟的技术是基本生产的保障,而创新是血液的再造功能,二者缺一不可,相辅相成。如何将生产力量的资源留给公家是管理者的任务之一。

记得一位领导说过:白天,看着办公室里坐满了的人,一下班就只剩下一台台电脑了。我的心里就有一种恐惧感。如何把他们脑子了的东西留在单位,我觉得我的负担非常地重。有这样思想的管理者一定是一个好的管理者。

成熟的生产技术是从创新到实践逐渐积累来的。创新在投入正式使用后会逐渐成为成熟的,或者说是旧的技术了。这在四大关系中的研究与反馈的关系中可以理解。在研究成功的单位时你会发现,在它们中一定是在不断地进行着研究,并不断地将研究的成果运用于生产。就单纯的技术方面,现在许多单位已经可以熟练地运用刊物的出版或专利的申请而将由单位投入而获得的成果给予保护了。聪明的领导还会将那些可能导致技术外泄的人结合入研究机构,以法律手段对他给予一定的制约。

因此说,一个单位除去对技术改进有一整套的制度及方案外,对所获得的技术同样应该有一套保护的方法和制度。同时,任何一个单位都可能会有那些正直的、责任心强的人员,应该尽量将核心的技术掌握在这些人手里。

不时地,我们会听到或见到一些单位中的某些人会以自己的技术能力对单位提出要挟。一个管理制度完善的单位绝对不会允许这样的要挟的存在,也不会惧怕这种要挟的。即使其要挟变成了事实,该单位也会由于有着良好的保护措施,以及完备的准备预案,迅速地从所被造成的被动局面中扭转过来的,并在过程中显现出良好的准备力量。

第七部分 风险防范

在我年轻刚刚参加工作时发现,在许多工作上,老同志在许多的问题的处理上将安全放在了最先的位置上。后来在接触了管理工作后发现,如果一个管理者心中没有忧患意识,那许多问题就无从谈起,得到的会失去,好不容易达到的成功也会成为昙花一现。所谓的居安思危是作为经营中一项非常重要的工作,是无时不刻都不能放松的。当然,光有意识还是不够的,必要的制度还是必须要有的,或者说要有一些逐渐形成的方法。

在前面谈到各项的问题时其实已经无形地映透出在各方面的危险性,而对于危险的防范也可以用简单的语言来描述,那就是‘分担’或‘分散’。只要将前面所讲的各项问题以行政的方式或制度给予分散,则其风险自然就会降低;至于具体方法,则可根据环境而作不同的变化。下面对现在比较普遍的一些现象给予一些简单的评述。

  1. 主管领导负责制已经逐渐透露出由于权利过于集中情况下的危险。在这样的情况下,前面所讲过的班子化的非固定决策团体的方法可以避免个别领导独断专行而导致的错误决策,以及基层的意见重重,从而最终导致基层不稳,甚至败乱的现象出现;
  2. 集权化领导下如果没有相应的制度,就可能会产生客户资源掌控过于集中的危险。暂不说一些管理者为己私利最终以集体资源而谋私(像辞职并利用原客户资源自立门户),单单该领导出现意外的情况也会严重影响单位原有的业务工作。在这方面,除采取前面所论述过的一些档案制度外,许多单位采取了区域市场交换,以梯队参与的方式也收到很好的效果;
  3. 人才的梯队建设,以及对内部及外部人才的储备有所建设的方式可以在今天人才流动较容易的情况下尽量将人员离开后所可能产生的影响降至最低。当然,如果单位通过强化自身而将主要力量留在单位的确是很好的,但到了今天我们必须清楚,要简单地让一个人,或更是一个有前途的人一辈子留在一个单位里,那是不现实的;只想一个岗位一个人的想法是完全错误的,对单位的危险度也是极高的;
  4. 单位的业务过于集中在某几个客户上,从生产上讲也是非常危险的。定期对本单位的客户业务占有率进行分析,通过扩大客户量及加强其他客户上的业务量等方法冲淡主要客户业务比率(不是靠减少该客户的业务量),既可扩大业务,又可降低业务过于集中的危险;
  5. 利用单位的预算与年终财务决算而严格分析运营工作,可以查核对决策的执行力度,避免在单位中产生对懈怠的纵容。事实证明,懈怠就如同‘蚁穴’;
  6. 通过纵、横双向,或多方式的信息反馈系统,可获得更多有关于下属的信息,可避免某层位的管理者有意阻断某些‘反馈’的情况产生;
  7. 通过法律手段可将技术保障,防止流失,知识产权等可防止创新技术的流失,而完整的技术档案资料对传统工艺与技能也可以形成一定的保护;
  8. 有些领导为了自己位置的安全,有意或无意地怂恿下属之间的相互争斗。这样其实是非常危险的,不仅会导致内部能量的严重消耗,也会使单位整体机构正常运转不能够协调进行。

所以说,从上面的陈述中还可以看到,除用分散法可以防范可能对单位造成的危害外,通过法律和制度将相关的有形和无形的资产公属化也是一种有效的方法。

从总体上看,所有的事情都是矛盾的统一体,简单地看就看他们在哪一点达到平衡。一旦达到平衡,就形成了现状。作为优秀的管理者关键是看现状是对谁有利。当然,一个正直的、真正的管理者当然是要使它有利于集体,而不是他自己。


这样的话,实际不是干部的问题,而往往是基层团体已经出现了相当的问题。调任该领导可能就是要去改造那个团队,为了增加融合度,上级领导在调任该领导到任的同时,必须要考虑用一定的方式给予他可融合的空间(通过同时调任干部和人员到位,以及在本基层提拔人员等),这属于整体结构调配的问题,不在此处详论。

在我完成初步构思刚刚开始撰写此论文时,恰巧有机会同一个做过两家大公司的总经理进行了交谈,他所谈论的管理经验同我所构思中的许多东西有着惊人的相似,这更加坚定了我要将此论文完成的决心。

即决策,执行,研究、信息反馈及其间的关系。它包括着决策的尽量完善性,相对稳定性,可修改性;执行的绝对(决策的绝对执行性);信息的多渠道、多方向的收集方法(信息的广泛性);以及对反馈信息的研究及向决策层的反馈,日常工作中研究的持久存在性。

但有时看起来,似乎领导的词比管理者责任更重些。尤其是在中国,领导似乎应该为了人民的一切去工作。